Таблица. 1.6.Ценности и категории российской деловой культуры
Когда вы ведете переговоры по закупкам, при организации масштабных поставок оборудования или сырья или даже когда торгуетесь во время туристической поездки, необходимо помнить несколько ключевых моментов при торге с представителями различных деловых культур.
Ключевые слова азиатской культуры – это «почтение» и «созерцательность». Поэтому очень важно с уважением относиться к товарам, которые предлагают в Азии. Вы даже можете демонстрировать пренебрежение к самому продавцу. Но только не к его товару. Хотите купить дешевле – хвалите товар, но говорите, что дорого, я не могу себе позволить по этой цене.
Ключевые слова латинской культуры – «персонификация» и «дипломатия». Здесь нужно не хвалить товар, а восхищаться вкусом хозяина, качествами продавца и его магазина или компании, где он работает. Тем самым вы покажете ему эмоциональную выгоду продать вам товар по более низкой цене. Ведь вы такой классный клиент, который ценит то, что важно для самого продавца. Но здесь важно быть абсолютно искренними.
Американцы, англичане, немцы, как мы уже говорили, относятся к одной культуре – англосаксонской. С ними нужно вести диалог на языке рациональности и напористости, нужно тщательно продумывать аргументы для торга. Не выражать восхищения товаром, но говорить, что он вам нужен по конкретной цене. Для торга надо применять рациональное убеждение, например говорить, что вы готовы взять по нужной вам цене не 1, а 2-3 партии товара, заказать что-то еще или, например, указать на то, что, продав вам товар даже по заниженной стоимости, продавец все равно выиграет, сократив сроки оборачиваемости своего капитала: получит деньги сейчас, а не когда-то потом.
Все приведенные наблюдения очень хорошо демонстрируют «срединность» российской деловой культуры. В работе с россиянами, коллегами и партнерами необходимо учитывать особенности всех возможных деловых культур. А для этого хорошо знать эти особенности. Видеть то, к какой культуре в большей степени тяготеет ваш партнер или оппонент, и уметь находить рычаги влияния, которые приведут вас к наилучшему результату в переговорах при минимуме необходимых затрат. Также необходимо иметь в виду, что не все уловки в переговорах, которые работали при вашем взаимодействии на родине, пригодятся вам за рубежом и не все из них будут давать необходимый эффект. При этом, однако, универсальным эффектом обладают следующие пять шагов к убеждению, о которых пойдет речь во второй части книги.
Часть вторая. Пять шагов к убеждению
Первый шаг. Установление раппорта: как расположить к себе партнера в начале встречи
Если ты взял кусок хлеба чужого, то и другие сядут за твой стол.
Восточная мудрость
Из этой главы вы узнаете, что нужно сделать, чтобы быть на одной волне с деловым партнером, что предпринять для того, чтобы переговоры шли вокруг ваших целей и по направлению к их реализации, а также почему нужно не только расслабить, но и озадачить партнеров в начале делового общения.
Для того чтобы переговоры прошли успешно, необходимо, чтобы возник «ток» между вами и вашими партнерами. Для этого необходимо установить эмоциональный и коммуникативный раппорт (ударение на последнем слоге).
Если телевизор работает, значит, он включен в сеть и есть связь между источником питания и телевизором. Точно так же в деловых коммуникациях – наличие раппорта свидетельствует о том, что вы правильно начали переговоры, управляете их ходом и можете влиять на их результат. Напротив, если раппорта нет, стороны только находятся в одном помещении, но не коммуницируют. И каждая сторона настроена на свою волну.
Иногда в ходе переговоров вы можете обратить внимание на то, что люди только делают вид, что общаются, на самом деле их диалог напоминает общение слепого с глухим. Такие участники, скорее всего, никогда ни о чем не договорятся.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Припоминаю коммерческие переговоры с представителями крупной компьютерной сети. Так получилось, что наша встреча с владельцем бизнеса по вопросу обучения специалистов по продажам проходила на рабочем месте собственника – генерального директора данной сети. Не скрою – это была не проста я встреча, и ее сложность заключалась не в деталях, не в работе с аргументами или попытках «померяться» мозгами. Вовсе нет. Мой клиент всего лишь более 15 минут не смотрел мне в глаза. Было видно, что он находится на своей волне. Образ этого интровертированного клиента всем своим видом демонстрировал мне на заре моей карьеры бизнес-тренера свое отношение к ситуации. Это отношение можно было выразить простой фразой из фильма: «Ну, давай... бухти мне, как космические корабли бороздят просторы Большого театра...» Тогда я понял, что мы находимся на разных волнах. Он на своей частоте, я – на своей. Необходимо было что-то делать. Я понял, что вставать на волну заказчика, с головой ушедшего в рассмотрение бумагу себя на столе, бессмысленно.
Даже если бы я обратился к его текущему интересу, я, скорее всего, ничего не добился бы в переговорах, касающихся обучения его сотрудников. Меня охватила легкая паника. Менеджер по работе с клиентами долго «выхаживала» эту встречу, и провалить ее я не имел никакого морального права. Кроме того, эта встреча стала испытанием на прочность моей деловой компетентности. Единственным шансом спасти ситуацию было решение вывести клиента на диалог. Ситуация осложнялась еще и тем, что клиент был IT-шником, которые по своей природе не очень склонны к активному взаимодействию. Такие люди предпочитают общаться с компьютерами, оргтехникой, документами и только в крайнем случае – с живыми людьми.
Повторюсь, единственный шанс вывести клиента на диалог заключался в том, чтобы спровоцировать интеллектуальную активность партнера в нужном направлении. Как это сделать?
В этом могли помочь правильные вопросы. И я стал задавать их своему потенциальному клиенту. Иными словами, первый этап переговоров был провален, но возник шанс их спасти. Для этого нужно было выяснить, что беспокоит клиента, что его тревожит, какие у него планы и т. д. Только разговор о себе, своем бизнесе, его целях и задачах интересен вашему клиенту. И моя задача заключалась в том, чтобы вывести клиента на диалог о его интересах.
И я начал задавать вопросы. Сначала один, затем другой и только на третьем вопросе, чувствуя мой неподдельный интерес к его бизнесу, клиент посмотрел на меня сначала с удивлением, затем с любопытством. Тогда мы настроились на одну волну. И теперь имело смысл говорить о своих технологиях, опыте, обширном портфолио и т. д. Мы получили тот контракт, хотя изначально нас как два телевизора поставили друг напротив друга, включив разные каналы. Поэтому моя задача на переговорах была в том, чтобы подключиться к клиенту, а его подключить к себе, на свою волну...
